منار الإسلام
موقع تربوي تعليمي أكاديمي

التخطيط الاستراتيجي بتقنية DCA: دراسة نظرية وتطبيقية (أكاديمية تدريب الطهاة نموذجا)

ذ. حميد حشادي

0

التخطيط الاستراتيجي بتقنية DCA: دراسة نظرية وتطبيقية (أكاديمية تدريب الطهاة نموذجا)

DCA strategic planning: Theoretical and Practical Study

 (Chef Training Academy Model)

ذ. حميد حشادي
جامعة ابن طفيل(المغرب)

 

 

المزيد من المشاركات
1 من 9

ملخص:

تهدف هذه الدراسة إلى التعرف على التخطيط الاستراتيجي بمنهجية DCA، فمن خلالها سوف نتعرف مفاهيم هذه المنهجية وخطوات تطبيقها من خلال تطبيق عملي أكاديمية الطهاة بالمملكة العربية السعودية، بدءا من تشخيص الوضعية الحالية والوضعية المستقبلية وتحليلها واتخاذ القرارات الاستراتيجية وصياغة خطة استراتيجية.

توصلنا في هذه الدراسة إلى خطة استراتيجية للأكاديمية مكونة من نسق الغايات (الرؤية والرسالة والقيم والأهداف الاستراتيجية)، ثم السيناريو الاستراتيجي وسياسة الاستثمار مستقبلا، بناء على إمكانيات الأكاديمية وسرعة أداءها.

الكلمات المفتاحية: التخطيط؛ الاستراتيجية؛ DCA؛ السيناريو؛ الخطة.

تصنيف JEL: O21، P21.

Abstract:

 The purpose of this study is to identify the strategic planning of the DCA methodology. Through this study, we will learn about the concepts of this methodology and the steps taken to implement it through the application of the work of the Chef Academy in Saudi Arabia, starting with the diagnosis of the current and future situation, its analysis, strategic decisions and the formulation of a strategic plan.

مقالات أخرى للكاتب
1 من 5

In this study, we came up with a strategic plan for the Academy, consisting of a pattern of objectives (vision, message, values and strategic objectives), followed by a strategic scenario and future investment policy, based on the Academy’s potential and speed of performance.

Keywords: Planning; Strategy; DCA; The scenario; The plan.

Jel Classification Codes: O21, p21.

________________________

 

1. مقدمة:

تسعى كل المؤسسات إلى تطوير عملها عن طريق التخطيط الاستراتيجي، لما له من مميزات تجعلها قادرة على التوقع ورسم المسار القادر على حمايتها من الوقوع في المخاطر مستقبلا، بناء على دراسة واضحة لواقعها الحالي وتوقع واقعها المستقبلي، وتحليل الفجوات بين الواقعين باستعمال أدوات نمذجة دقيقة في مجال التخطيط الاستراتيجي.

1.1إشكالية الدراسة:

تواجه الاستراتيجية أسئلة المستقبل وما يخفيه عن الأنظار التي تنظر بدون حدس، في حين يسعى المتخصصون الاستراتيجيون إلى تعقب العلامات الضعيفة في الحاضر من أجل دراسة المستقبل ومحاولة فك طلاسمه، بما يتيح لهم الاستعداد الجيد له، والسؤال الجيد هو المفتاح الذي يقودهم نحو تحقيق بغيتهم الاستراتيجية، من ذلك:

  1. كيف نحدد الوقت المناسب والفعال على المدى البعيد، بعيدا عن الضغط اليومي للأعمال التشغيلية؟
  2. من سيوجه العمل مستقبلا؟
  3. بماذا سنبدأ العمل، هل ننشغل بالحرائق اليومية أم نشتغل بالقضايا الاستراتيجية والتي تطرح أكثر من مشكل؟
  4. كيف نجمع المعلومات المهمة ذات جودة عالية، وما هي الأدوات والتقنيات التي سنعتمدها من أجل بلوغ الغاية؟
  5. كيف نوظف هذه المعلومات ونحللها بطرق فعالة، من أجل بناء خطة فعالة دون إغفال عناصر مهمة؟
  6. هل نعمل فقط على المنظور المالي أم نتجاوزه إلى مناظير أخرى ترتكز على العنصر البشري والعمليات الداخلية والتعلم والنمو والتحسين المستمر؟
  7. كيف نحقق مستقبل جيد لمنظماتنا بما يتيح لها مواجهة التحديات مستقبلا؟

 

1.2أهدف الدراسة:

تهدف هذه الدراسة إجمالا إلى التعرف على التخطيط الاستراتيجي بمنهجية DCA من أجل وضع خطة استراتيجية للمؤسسة، ولتحقيق هذا الهدف العام، نتوقف عند الأهداف الخاصة لهذه الدراسة:

  • التعرف على مفاهيم التخطيط الاستراتيجي بمنهجية DCA.
  • التعرف على أدوات التخطيط الاستراتيجي بمنهجية DCA.
  • التعرف على مخرجات التخطيط الاستراتيجي بمنهجية DCA.
  • التعرف على خطوات ومراحل إعداد الخطة الاستراتيجية بمنهجية DCA.

1.3أهمية الدراسة:

يعد التخطيط الاستراتيجي من الأدوات التي تساعد كثيرا المؤسسات والمنظمات الحكومية وغير الحكومية، على وضع خطط استراتيجية لها من أجل تحقيق رؤيتها.

في علم الإدارة لا يمكن الحديث عن جودة أداء المنظمات في غياب الخطط الاستراتيجية، فأول مرحلة هي إعداد خطة ترسم مسار العمل داخل المنظمة وتوجه الأداء نحو التميز، لذلك تحتل هذه المنهجية الصدارة في إعداد خطط استراتيجية مبنية على أساس متين.

1.3الدراسات السابقة:

جاء في الورقة البحثية للباحث مختار بروال، بجامعة باتنة الجزائر، بعنوان: “التخطيط الاستراتيجي بتقنية DCA: محاولة توضيحية تعريفية بالتقنية”، في محاولة منه للتعريف بالمنهجية، في بعدها النظري، تحدث عن تعريف النظرية ثم عرض مفاهيم النظرية ومراحل تطبيقها، لكنه أغفل الجانب التطبيقي في المنهجية وهو الذي يشكل عائقا أمام تطبيقها، الأمر الذي تحتاج فيه المؤسسة إلى خبير في التخطيط الاستراتيجي يرافقها في إعداد خطتها الاستراتيجية.

كان الهدف من دليل استخدام أداة DCA لمترجم المنهجية الدكتور إدريس أوهلال المغرب، هو وضع أهم الخطوات العملية المساعدة على بناء خطة استراتيجية للمؤسسات التعليمية التابعة لوزارة التربية الوطنية بالمغرب، والتي أصدرت سلسلة من الكتيبات المساعدة على فهم المنهجية وتطبيقها.

2. المبحث الأول: مفاهيم التخطيط الاستراتيجي بمنهجية DCA

1.2تعريف الاستراتيجية:

“الاستراتيجية هي مجموعة من القرارات المبنية على افتراضات من أجل تحقيق الرهانات عن طريق الأهداف، والفعل الإنساني هو موضوع الاستراتيجية بامتياز، وهو النشاط الذي يحدث تغييرا في الطبيعة أو النفس أو المجتمع. وهو الشكل الوحيد لتحقيق الذات الفردية والجماعية وتأمين وجودها وتطويره” [1]

2.2 الاستخدامات المتعددة لمنهجية [2]DCA

جمع المعلومات: DCA طريقة ذكية وسريعة وعملية ونسقية لجمع معلومات من الدرجة الأولى، ففي جلسة عصف ذهني من ساعتين، مع فريق من 6 أفراد يمكننا تجميع 252 معلومة على المؤسسة، تتضمن معلومات متكاملة عن المؤسسة وبشكل دقيق.

التشخيص الدقيق: DCA تمكننا من إنجاز تشخيص استراتيجي لمنظمة أو جزء من منظمة، شامل لأكثر من 10 أنواع من التحليلات.

تحليل SWOT: تمتلك DCA طريقتها الخاصة والمبتكرة في إنجاز تحليل SWOT بشكل سهل وسريع وعملي، فمن خلال المعلومات 252 مثلا لفريق من 6 أفراد نقوم بتصنيف هذه المعلومات إلى نقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر.

وضع خطة استراتيجية: تساعد DCA في وضع خطة استراتيجية بناء على مخرجات التشخيص الاستراتيجي بطريقة نسقية وسهلة، وتحويل نقاط الاهتمام لدى الفريق إلى مجالات استراتيجية للخطة.

حل المشكلات: DCA طريقة ذكية وتشاركية لحل المشكلات تتكون من 6 مراحل، وتحقق الفعالية والكفاءة في الحل.

السيناريو الاستراتيجي: DCA تقدم نمذجة ذكية للموارد والوظائف، تتيح إنتاج تشخيص عام وسريع واستنتاج خطة للتحسين وبناء سيناريو استراتيجي.

البناء التنظيمي أو النسق: DCA منهجية لتحليل الاختلالات الوظيفية في الأنساق، وحالات عدم المطابقة.

تحديد الاحتياجات: DCA منهجية لتحليل الاحتياجات التدريبية ووضع خطة تدريبية شاملة للمحتوى التدريبي.

التغيير: منهجية نسقية لإنجاز تشخيص سريع لمشروع التغيير، ووضع خطة إدارة التغيير.

صناعة القرار: DCA منهجية سريعة لصناعة القرار الفردي والجماعي، قائمة على توسيع معايير الاختيار والتقييم، وتحليل عملية صناعة القرار.[3]

3.2 كيفية بناء فريق العمل وقواعده:

يعد فريق العمل أحد أعمدة وأسس نجاح التخطيط الاستراتيجي بمنهجية DCA، فالفريق هو مصدر جمع المعلومات، وكلما كانت المعلومات قوية، كلما كانت الخطة قوية، والعكس تكون نتيجته خطة ضعيفة لا تستجيب لتطلعات المؤسسة، ولذلك وضعت المنهجية مجموعة من الشروط لتكوين فريق العمل[4]:

  1. عدد أفراد الفريق من 4 إلى 8، وبذلك يتم ضمان عدد جيد من المعلومات، فكل عضو في الفريق يقدم حوالي 42 معلومة في مرحلة التشخيص، وهو ما يمكننا من تكوين صورة جيدة عن المؤسسة.
  2. يمثلون بشكل متوازن مختلف وظائف المؤسسة، وبذلك نحصل على تشخيص متوازن دون أن تطغى فيه معلومات وظيفة محددة داخل المؤسسة.
  3. متكاملون في أفضلياتهم الوظيفية، وبذلك يحصل التكامل في الخطة الاستراتيجية، دون أن نقع في النظر إلى المؤسسة من زاوية واحدة، ونحصل على خطة استراتيجية مشوهة، لا تلبي احتياجات المؤسسة ولا تساهم في تطوير أداءها بشكل إيجابي.
  4. يعرفون بشكل جيد القطاع، وهو ما يمكننا من الاشتغال في بيئة نعرفها بشكل جيد، نعرف نقاط قوتها ونقاط ضعفها، ونأمن من المخاطر المحيط ونستفيد من الفرص المتاحة في القطاع.
  5. يعرفون بشكل جيد المؤسسة، ويعرفون تاريخ المؤسسة وتطوراتها السابقة، وقادرين على تشخيص المؤسسة، بشكل يوضح خصائصها وما تتميز به، ماضيا وحاضرا ومستقبلا، وهذا ما يمنح الخطة قوة وحضورا.
  6. ملتزمون بالانخراط حتى النهاية، الالتزام هو سر نجاح الخطة الاستراتيجية، في مختلف مراحل إعداد الخطة، من التشخيص والتحليل إلى بناء الخطة الاستراتيجية إلى وضع الخطة التشغيلية.

3.المبحث الثاني: مرحلة التشخيص أو جمع المعلومات.

في هذا المبحث سنتعرف منهجية جمع المعلومات، ودور فريق العمل في تجميع هذه المعلومات في مرحلتين أساسيتين، الأولى نجمع فيها معلومات عن الوضعية الحالية، والثانية نجمع فيها معلومات عن الوضعية المستقبلية للمؤسسة.

1.3 مفهوم التشخيص:

” عند اليونان يعني الفهم الكامل، وهو مجموعة من الخطوات الأساسية، تتضمن الوصف وتحديد الأسباب والتصنيف والتحليل الدينامي بغرض التوصل إلى صياغة فرضية، بقصد التنبؤ وتحديد خطة العلاج والمتابعة والتقويم”[5]، وهو عملية تهدف إلى التعرف على المؤسسة وما يجري داخلها، والتشخيص في “المجال الاقتصادي هو تحليل ومعرفة نقاط ضعف وقوة المؤسسة لتصحيح الأولى واستغلال الثانية من جهة، ومعرفة الفرص والتهديدات التي يطرحها المحيط الخارجي للمؤسسة من جهة أخرى”[6].

2.3 أهمية التشخيص:

بعد جمع المعلومات الخاصة بالمؤسسة في مرحلة التشخيص وفق منهجية DCA، يتم التعرف على:

  1. الكشف الدقيق عن معطيات المؤسسة وواقعها الحالي، مما يزيد من فرص التطوير، عن طريق مؤشرات الأداء، والقاعدة تقول: ما لا يتم قياسه لا يتم تطويره ولا تحسينه.
  2. تحديد آفاق المستقبل الخاصة بالمؤسسة وكيفية الاستعداد الجيد لها، واستشراف مستقبل المؤسسة من خلال معطيات التشخيص ووضع رؤية طموحة للمؤسسة.
  3. يمكننا التشخيص من معرفة المسارات العملية للمؤسسة، وبذلك يتم تحديد الخطوات العملية التي يجب اتخاذها، من أجل تحسين أداء المؤسسة وتحصينها في مواجهة المخاطر.
  4. تعرف المكونات الدائمة التي ينبغي الاهتمام بها بشكل دائم من أجل استمرار المؤسسة في تقديم خدماتها على أحسن وجه.
  5. تحديد أولويات التدبير للمؤسسة، والتي تعد المجالات الاستراتيجية المستعجلة في الستة أشهر المقبلة للمؤسسة، على المؤسسة أن تضعها في سلم أولوياتها.
  6. إبراز مستويات التطوير من أجل تجويد عمل المؤسسة، بما يرفع من مستوى تنافسيتها أمام باقي المؤسسات في نفس القطاع.
  7. التعرف على نقائص الضعف من أجل تجاوزها والحد من استفحالها داخل المؤسسة، عن طريق وضع خطط للتحسين والتطوير.

المرحلة الأولى: تشخيص الوضعية الحالية

يتم خلال هذه المرحلة تجميع المعلومات وفق الترتيب في الجدول أسفله مع احترام القواعد التي تحدثنا عنها:

جدول 1: تشخيص الوضعية الحالية

المعلومةالعدداللونالبطاقة
6الأصفرالمشاكل الحالية: المشاكل التي تواجهنا في الوضعية الحالية
5الأخضرحلول المشاكل الحالية: الحلول التي يمكن تبنيها لمواجهة المشاكل المذكورة
4برتقاليالعقبات الحالية: العقبات التي تحول دون تطبيق الحلول المذكورة
3الأزرقالدعائم الحالية: التي تمكننا من التغلب على العقبات
2الورديالوسائل الحالية: الوسائل التي يمكن أن نعتمد عليها من معدات إجراءات أو برمجيات
1البنفسجيالخطوة الأولى: ما الأولوية التي تراها مناسبة بعد هذا الاجتماع

 

يتم الفصل بين الجلستين باستراحة من 10 دقائق، ثم تتم متابعة العمل في جلسة العصف الذهني الثانية الخاصة بمعطيات الوضعية المستقبلية.

المرحلة الثانية: تشخيص الوضعية المستقبلية

جدول 2: تشخيص الوضعية المستقبلية

المعلومةالعدداللونالبطاقة
 1البنفسجيالرؤية المستقبلية: ما الصورة الذهنية للمؤسسة في المستقبل؟
 2الورديالدعائم المستقبلية: ما الدعامات التي يجب أن نمتلكها لتحقيق الرؤية؟
 
 3الأزرقالوسائل المستقبلية: ما هي الأدوات الملموسة ووسائل العمل التي يجب توفيرها؛ مثل المهارات أو العادات أو الطرق؟
 
 
 4برتقاليالعقبات المستقبلية(المخاطر): ما هي المخاطر المتوقعة التي ينبغي الانتباه لها أو إعطاءها أهمية خاصة والتي يمكن أن تواجهنا في طريق تحقيق التغيير المطلوب؟
 
 
 
 5الأخضرإدارة العقبات المستقبلية: ما هي الإجراءات أو التدابير الواجب اتباعها للتعامل مع تلك المخاطر بحيث نكون مستعدين لها عند وقوعها؟
 
 
 
 
 6الأصفرالمشاكل المستقبلية: ما هي نقاط الضعف المتوقعة الواجب التغلب عليها لتحقيق الرؤية المنشودة؟
 
 
 
 
 

تنتهي جلسة العصف الذهني بتجميع المعطيات في بطاقات من ستة ألوان، وتكون مرحلة التشخيص قد انتهت، لننتقل بعدها إلى مرحلة تحليل هذه المعطيات.

4.المبحث الثالث: مرحلة تحليل المعلومات.

في هذه المرحلة يتم تحليل المعلومات التي تم تجميعها في المرحلة الأولى، عن طريق مجموعة من منهجيات التحليل، لكل منهجية مخرجات محددة وأهداف تساعد على التعرف على المؤسسة بشكل دقيق، كما تساعدنا على اتخاذ القرارات الاستراتيجية للمؤسسة.

1.4 التحليل الأول: تحليل الرؤية

      • تعريف الرؤية:

في البداية نعرف الرؤية، بأنها “حلم تريد المنظمة تحقيقه، فهو تطلعات وطموحات المنظمة، فالرؤية هي جسر ما بين الحاضر والمستقبل” [7]، فهي صورة ذهنية مستقبلية للمؤسسة، كلما كانت واضحة في أذهان جميع أفراد المؤسسة، كلما كان تحقيقها ممكنا ومتحققا.

      • أهمية الرؤية:

تساعد الرؤية في بناء تصور واضج داخل المؤسسة وتولد ثقافة تنظيمية راسخة في عقول كل العاملين، وبذلك[8]:

  • تقود الناس للعمل نحو تحقيقها.
  • تجعل العاملين يواجهون تحديات ويلتزمون بالعمل.
  • تؤثر عاطفيا على العاملين من أجل الرفع من أداءاهم الفردي والجماعي.
  • تشعر العاملين بالحماس من أجل تحقيقها.
  • تكون صورة ذهنية مشتركة للعاملين وتشحذ العمل الجماعي من أجل بلوغ الرؤية في الوقت المحدد.
      • نماذج رؤية منظمات مختلفة:

رؤية شرطة لندن: أن نكون أكثر شرطة موثوقة في العالم[9].

رؤية شركة سامسونغ: إلهام العالم بتقنياتنا ومنتجاتنا وتصميماتنا المبتكرة التي تثري حياة الناس وتساهم في الازدهار الاجتماعي من خلال خلق مستقبل جديد.

رؤية شركة المراعي: أن نعزز ريادتنا في المنطقة كخيار المستهلكين الموثوق في الأطعمة والمشروبات، وإسعادهم بغذاء عالي الجودة كل يوم[10].

      • خطوات منهجية لبناء رؤية استراتيجية:

يمكننا الحصول على رؤية المؤسسة من خلال طرح 4 أسئلة من خلال المصفوفة الرباعية:

جدول 3: مصفوفة بناء الرؤية

الأفعال الاستراتيجية
داخل المؤسسةخارج المؤسسة
الموارد الاستراتيجية

 

  • ما هي الأفعال الاستراتيجية المتوجهة لداخل المؤسسة؟
  • ما هي الموارد الاستراتيجية المتوفرة داخل المؤسسة؟
  • ما هي الأفعال الاستراتيجية المتوجهة خارج المؤسسة؟
  • ما هي الموارد الاستراتيجية المتوفرة خارج المؤسسة؟

بالإجابة على الأسئلة الأربعة تتشكل عندنا رؤية استراتيجية للمؤسسة، رؤية تحدد وجهة المؤسسة وأفقها وسقفها الاستراتيجي بتعبير جون ماكسويل[11].

بناء على هذه الخطوات توصلنا إلى الرؤية التالية: معهد عال رائد في مجال التدريب، يقدم دورات وفق منهجية احترافية بشهادات معتمدة وفريق عمل متكامل وشراكات استراتيجية (الخطة الاستراتيجية للأكاديمية).

2.4التحليل الثاني: التحليل المباشر للمعلومات

في هذا التحليل يتم تجميع المعلومات وفق معيار لون البطاقات التي تم تسجيل المعلومات فيها، وبناء عليها نحصل على:

اللون الأصفر: نقاط الضعف والمشاكل، وهي نقاط الضعف التي يمكن سدها أو ما يطلق عليها في إدارة التغيير، فرص التحسين أمام المؤسسة.

الأخضر: الحلول وإدارة المخاطر، وهي مستويات التطوير التي ينبغي الحرص على تطويرها باستمرار.

البرتقالي: المخاطر والعقبات، وهي أولويات التدبير من أجل تجاوز المخاطر واستشرافها قبل وقوعها ووضع خطط إدارة المخاطر بالشكل الصحيح.

الأزرق: الدعائم والأعمدة، وهي المكونات الدائمة التي تتمتع بها المؤسسة، وهي نقاط القوة الأساسية للمؤسسة، ينبغي المحافظة عليها وتعزيزها.

الوردي: الأدوات والوسائل، وهي المسارات العملية المتاحة أمام المؤسسة وينبغي صيانتها من أجل استدامتها.

البنفسجي: الرؤية والخطة الأولى، وهي الآفاق أمام المؤسسة، وبها تسير المؤسسة في اتجاه محدد، ووفق رؤية واضحة للجميع.

3.4التحليل الثالث: التحليل الموضوعاتي أو تحليل الأولويات

في هذا التحيل يتم التركيز على موضوعات بطاقات التشخيص من خلال:

  • توزيع جميع البطاقات حسب موضوعاتها بغض النظر عن ألوانها.
  • دراسة بنية كل موضوع باعتماد توزيع الألوان داخل كل مجموعة.
  • الاحتفاظ بالنهاية على 3 إلى 9 مجموعات(موضوعات).
  • يتم تحديد هذه المواضيع كمجالات استراتيجية للمؤسسة.

من خلال تحليلنا للأكاديمية توصلنا إلى المواضيع التالية:

جدول 4: المجالات الاستراتيجية

رقم الموضوعاسم المجالعدد البطاقاتالنسبة من عدد البطاقات
الموضوع 1التدريب30%21.42
الموضوع 2الموارد المالية2517.85%
الموضوع 3الموارد البشرية22%15.71
الموضوع 4التسويق20%14.28
الموضوع 5الخطة الاستراتيجية20%14.28
الموضوع 6التراخيص15%10.71
الموضوع 7دراسة الجدوى5%3.57
الموضوع 8 المقر3%2.14

 

4.4التحليل الرابع: تحليل نقاط القوة ونقاط الضعف

  • نقاط القوة هي البطاقات باللون الأزرق والأخضر
  • نقاط الضعف هي البطاقات باللون الأصفر والبرتقالي

وبذلك نحصل على لائحة لنقاط القوة ولائحة أخرى لنقاط الضعف.

      • ندرس مستوى تجدر نقاط القوة ونحدد:
  • نقاط قوة متجذرة في المؤسسة ويجب تعزيزها وتطويرها باستمرار لتصبح مؤشرا لقوة المؤسسة.
  • نقاط قوة غير متجذرة يجب الاشتغال عليها من أجل أن تصبح نقاط قوة متجذرة مستقبلا.
      • ندرس مستوى تغطية نقاط الضعف ونحدد:
  • نقاط ضعف بتغطية من نقاط القوة المتجذرة.
  • نقاط ضعف بدون تغطية يجب الاشتغال عليها لتصبح نقاط ضعف بتغطية مستقبلا.

من خلال تحليل نقاط القوة ونقاط الضعف للأكاديمية توصلنا إلى الخلاصة: أغلب نقاط الضعف تغطيها نقاط القوة بشكل جيد، وهذا مؤشر جيد على نجاح الأكاديمية في المستقبل.

5.4التحليل الخامس: تحليل المحيط

في مرحلة تحليل المحيط نتوقف عند دراسة الفرص والمخاطر المحيطة بالمؤسسة، وتحديد المعنيين بالعلاقة مع المؤسسة، أو بما يمكن تسميتهم بأصحاب المصلحة (هم الذين يؤثرون أو يتأثرون بالمؤسسة إيجابا وسلبا)، من خلال الجدول التالي وهو عبارة عن نموذج من خلال تحليل المحيط للأكاديمية:

جدول 5: تحليل المحيط

الرقمالمحيطالفرص المتاحةالإكراهات والمخاطر
1مراكز التدريبالتعاونالمنافسة
2الجهات المانحةالتمويلرفض طلب التمويل
3مؤسسات التسويقوضع خطة تسويقيةضياع الموارد المالية

وبناء على هذا التحليل، تصبح لدينا خريطة عن محيط المؤسسة، وكل الجهات التي يمكن أن تقدم فرصا للرفع من أداء المؤسسة، أو تكون سببا في مخاطر تعرقل وتعيق سير المؤسسة نحو تحقيق رؤيتها الاستراتيجية.

6.4التحليل السادس: التحليل التدبيري

في هذا التحليل، نوزع البطاقات بحسب العلامات التدبيرية الخمسة 5M: الموارد البشرية والتسويق والتجهيز والتدبير والتمويل.

يتم من خلال هذا التوزيع تحديد العلامة الإدارية القوية والعلامة الإدارية الضعيفة، في نموذجنا حصلنا على النتائج التالية:

جدول 6: نتيجة التحليل التدبيري

العلامة الإدارية القوية M+

العلامة الإدارية الضعيفة M-

السوقالتجهيز

7.4التحليل السابع: التحليل الوظيفي

نعيد في هذه المرحلة، توزيع البطاقات بناء على الوظائف الثمانية في المؤسسة: الإنتاج، والإخبار، والمراقبة، والضبط، والتنسيق، والتنظيم، والتقويم، والتوجيه.

من خلال هذا التحليل، نحصل على الوظيفة القوية والوظيفة الضعيفة، في نموذج أكاديمية الطهاة حصلنا على ما يلي:

جدول 7: نتيجة التحليل الوظيفي

الوظيفة القوية F+

الوظيفة الضعيفة F-

التنسيقالتقييم

من خلال هذين التحليلين نحصل على السيناريو المناسب من بين 40 سيناريو استراتيجي للمؤسسة، وبناء على مؤشرين أساسيين نختار السياسة المتبعة في المؤسسة:

  1. مؤشر إيقاع العمل داخل المؤسسة هل هو سريع أم بطيء؟
  2. مؤشر الموارد داخل المؤسسة، هل هي كافية أم تعاني المؤسسة نقصا في الموارد؟

في نموذج الأكاديمية توصلنا إلى سياسة التجذر باستثمار موارد أقل وسرعة أقل نظرا لظروف الجائحة التي خلفت أضرارا على الأكاديمية:

جدول 8: نتيجة تحديد سياسة الاستثمار

السياسات الأربعحجم الاستثمارالإيقاعأولويات السياسة
سياسة النموموارد أكثرسرعة أقلالعمل على العلامة الإدارية القوية

العمل على الوظيفة القوية

M+

F+

سياسة التوسعموارد أكثرسرعة أكبرالعمل على العلامة الإدارية الضعيفة

العمل على الوظيفة القوية

M-

F+

سياسة المشروعموارد أقلسرعة أكبرالعمل على العلامة الإدارية الضعيفة

العمل على الوظيفة الضعيفة

M-

F-

سياسة التجذرموارد أقلسرعة أقلالعمل على العلامة الإدارية القوية

العمل على الوظيفة الضعيفة

M+

F-

 

5.المبحث الرابع: وضع الخطة الاستراتيجية

1.5تحديد الرؤية:

في تحليل الرؤية حددنا رؤية الأكاديمية وقدمنا نماذج من الرؤى لمؤسسات عالمية رائدة في مجال التخطيط الاستراتيجي.

رؤية الأكاديمية: معهد عال رائد في مجال التدريب، يقدم دورات وفق منهجية احترافية بشهادات معتمدة وفريق عمل متكامل وشراكات استراتيجية.

2.5تحديد الرسالة:

الرسالة هي “عبارة مختصرة، توضح سبب وجود المنظمة وتصور أهدافها وأغراضها وترشد الإدارة والموظفين عند صنع القرارات الحاسمة الوثيقة الصلة باتجاه المنظمة ونشاطها في المستقبل”[12].

يتم تحديد الرسالة بالإجابة على خمس أسئلة:

من نحن؟ وماذا نقدم؟ ولماذا نقدمه؟ ولمن نقدمه؟ وكيف نقدمه؟

بالإجابة على هذه الأسئلة حصلنا في أكاديمية الطهاة على الرسالة التالية:

معهد عال متخصص في تقديم دورات احترافية بشهادات معتمدة في مجال الطهي باعتماد برامج تدريبية علمية وعملية تساعد في تخريج أطر متخصصة في المجال بما يحقق لهم التمكين في سوق العمل.

3.5تحديد القيم:

القيم: هي “محددات ترسم وجهة السلوك وتحدد إمكانات التفاعل، فهي مكمن قوة وشدة السلوك السوي، وهي تطبع الإنسان على عناصر الحضارة، فالحضارة لا تنطلق إلا وتحددها مجموعة من القيم”[13]، فالقيم بذلك هي مبادئ موجهة للأفراد والمؤسسات، فلكل مؤسسة ثقافة تنظيمية خاصة بها، تحاول بناءها عن طريق بوصلة للقيم.

وهذا مثال لبوصلة ترسيخ قيمة الشفافية داخل الأكاديمية:

جدول 9: تحديد بوصلة القيم

تعريف القيمةرسائل إيجابيةالتزامات فرديةالتزامات مؤسسية
الشفافية: الوضوح التام مع الموظفين والعملاء في كل ما يتعلق بحقوقهمالشفافية تبني الثقةأساعد الجميع على الحصول على المعلوماتنعطي معلومات صحيحة لنبني قرارات صائبة

 4.6تحديد الأهداف الاستراتيجية

الهدف “تحديد دقيق لمعايير الإنجاز المقبول، فهو وصف دقيق للسلوك المراد تحقيقه، وذلك بإبراز الشروط الأساسية التي سيتجلى في إطارها[14].

فمن خلال تحديد المجالات الاستراتيجية في مرحلة تحليل الأولويات، يتم تحويلها إلى أهداف استراتيجية للمؤسسة، هذه الأهداف يتم تحويلها إلى أهداف تشغيلية في الخطة التشغيلية ويتم إنجازها على شكل مبادرات ومشاريع وأنشطة داخل المؤسسة، وهذا مثال على ذلك:

جدول 10: الهدف الاستراتيجي 1: تغطية الموارد البشرية اللازمة للأكاديمية

 

الأهداف التنفيذيةمؤشر النجاحالإجراءات والمبادرات والمشاريعالزمنالمسؤول
بدايةنهاية
1.1.   استقطاب 4 موظفين لإدارة الأكاديمية4الإعلان عن الوظيفةالإعلام
استقبال ملفات المتقدمين وتشكيل لجنة لإجراء المقابلاتالمدير(ة) التنفيذية
إعلان النتائج ثم العقودالمدير(ة ) التنفيذية

 

6. خاتمة:

بعد هذه الجولة في التعريف بمنهجية التخطيط الاستراتيجي DCA، وتوضيح طرق تنزيلها عمليا على المؤسسات والمنظمات من أجل رسم خطة لمسار التغيير داخل المؤسسة، بما يحقق أهدافها القريبة، وغاياتها البعيدة، خلصنا إلى النتائج التالية:

  • التخطيط الاستراتيجي هو باب التغيير في الأكاديمية ولا حديث عن التميز في غيابه، فيلزمها أن تجدد في خطتها باستمرار بما يحقق التميز، وأن تكون مرنة في تخطيطها وتضع خططا موازية لمواجهة المخاطر المتسارعة في عالم متغير.
  • التخطيط الاستراتيجي هو الذي يبدأ من النظري مرورا بالتنفيذ والمتابعة والتحكم إلى التقييم، أي دائرة ديمنغ كاملة، حتى تعطي ثمارها على أرض الواقع، وكل دورة غير كاملة تكون نتائجها غير تامة، وقد تبقى الخطة عقيمة إذا لم تكتمل دورتها وتؤتي ثمارها تنضج بفعل الممارسة.
  • منهجية التخطيط الاستراتيجي DCA تتميز بقدرتها على التشخيص السريع للمؤسسة، ففي ظرف جلستين من ساعتين نحصل على أكثر من 250 معلومة تخص كل جوانب المؤسسة، وكذلك توفرها على مختلف مستويات التحليل، مما يجعل الأكاديمية راسخة القدم في عالم الاستراتيجية.
  • مخرجات منهجية DCA متعددة فهي أداة تشخيص وأداة لبناء الخطة الاستراتيجية وأداة لتطوير عمل الفرق.
  • يمكن الاستفادة من منهجية DCA حسب احتياجات المؤسسة، وليس بالضرورة أن تقوم بجميع الخطوات، مثلا إذا كانت تحتاج إلى تحديد أهم المجالات الاستراتيجية، تنجز تحليل الأولويات فقط.
  • منهجية التخطيط الاستراتيجي DCA تمكننا من تحديد السيناريو الاستراتيجي المناسب للمؤسسة.
  • منهجية التخطيط الاستراتيجي DCA تساهم في تحديد سياسية الاستثمار المتبعة بناء على مؤشري السرعة والموارد.

7.قائمة المراجع:

 

1.7 الكتب:

  1. أبو النصر، مقومات التخطيط الاستراتيجي المتميز، (القاهرة، المجموعة العربية للتدريب والنشر، 2009م).
  2. إدريس أوهلال، فقه الاستراتيجية، (الرباط: مجموعة الأكاديميات الدولية، 2014م).
  3. إدريس أوهلال، الاستخدامات المتعددة لمنهجية DCA، (الرباط: مجموعة الأكاديميات الدولية، 2020م).
  4. عبد الكريم غريب، المنهل التربوي، (الدار البيضاء: مطبعة النجاح الجديدة، 2006م).
  5. مجيد الكرخي، التخطيط الاستراتيجي المبني على النتائج، (دار الكتب القطرية، قطر، 2014م).
  6. R: Dictionnaire Actuel De L’éducation, Larousse, Paris, Montréal 1988.

2.7 المقالات:

  1. بروال مختار، التخطيط الاستراتيجي بتقنية DCA: محاولة توضيحية تعريفية بالتقنية؛ خلاصات من مؤلفات إدريس أوهلال، مجلة العلوم الإنسانية، العدد السادس، 2016م.
  2. تجاني وافية، دور التشخيص الاستراتيجي في نجاح برنامج تأهيل المؤسسة، مجلة الاقتصاد الصناعي، عدد 12، جامعة باتنة، الجزائر، 2017م.
  3. القيم العالمية وأثرها في السلوك الإنساني، سعاد جبر سعيد، مجلة عالم التربية، العدد 21، المغرب، 2012.

3.7 المواقع الالكترونية:

  1. (https: //www.met.police.uk/police-forces/metropolitan-police/areas/about-us/about-the-met/vision-and-values/.).
  2. https://www.almarai.com/
  3. https://www.met.police.uk/

[1] فقه الاستراتيجية، إدريس أوهلال، ص11.

[2] الاستخدامات المتعددة لمنهجية DCA، إدريس أوهلال، ص1.

[3] المرجع السابق، ص1.

[4] دورة تدريبية حول التخطيط الاستراتيجي بمنهجية dca، الدكتور إدريس أوهلال.

[5] المنهل التربوي، عبد الكريم غريب، ج 1 ص 259.

[6] دور التشخيص الاستراتيجي في نجاح برنامج تأهيل المؤسسة، تجاني وافية، مجلة الاقتصاد الصناعي، عدد 12، ص 375،

[7] مقومات التخطيط الاستراتيجي المتميز، أبو النصر، ص 98.

[8] المرجع السابق، ص 100.

[9] موقع شرطة لندن https://www.met.police.uk/.

[10] موقع الشركة المراعي        https://www.almarai.com/.

[11] خبير قيادة ومتحدث ومؤلف، له العديد من المؤلفات في مجال القيادة الاستراتيجية.

[12] التخطيط الاستراتيجي المبني على النتائج، مجيد الكرخي، ص149.

[13] القيم العالمية وأثرها في السلوك الإنساني، سعاد جبر سعيد، مجلة عالم التربية، العدد 21، ص135.

[14] المنهل التربوي، عبد الكريم غريب، ج 2 ص 680.

اترك رد

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني.